CASOS DE EJEMPLO

OPERACIONES: Banco líder mercado español

Situación: banco español líder en banca retail que dispone de administrativos desarrollando un trabajo de cara al público en sus propias sucursales. Estos empleados no están obligados por contrato a realizar labores comerciales; sin embargo, son los que más interacción tienen con el cliente y los que más lo conocen, así que la empresa está desaprovechando un recurso importante.

El banco se percata de la situación y establece un plan de incentivos para que este colectivo proporcione más información a los comerciales o incluso para que gestione directamente algunas operaciones que puedan generar “más venta” al banco. Pero este plan de incentivos sólo puede funcionar si el personal está motivado y ve claro el beneficio del mismo.

Metodología: se mantuvieron reuniones con los responsables de formación y con los responsables de zona del banco, con el fin de conocer con exactitud los perfiles del personal. Con estos perfiles se creó una jornada de motivación que se impartirían en 8 sesiones. Posteriormente, se haría un seguimiento de las ventas, empleado a empleado, en cada una de las sucursales.

Ejecución: se realizaron las 8 jornadas de motivación, en las que también se implicó a los jefes de zona correspondientes. En ellas, se presentaron los objetivos de la acción, se volvió a explicar el plan de incentivos y se desarrollaron situaciones prácticas de interacción con el cliente (tanto en situaciones normales, como en situaciones difíciles). Posteriormente, el consultor-formador realizó un seguimiento de los resultados obtenidos en cada una de las 8 sucursales en formación.

Resultado: una vez medidos los resultados de estas 8 sucursales, el banco encargó 150 jornadas de motivación adicionales, a ejecutar en un periodo de 3 meses, para el resto de los empleados en otras sucursales. En la actualidad, las ventas del banco se han visto incrementadas, al haber incrementado su “plantilla comercial” en 3.500 personas.

VENTAS: Empresa multinacional retail líder en calzado/textil

Situación: empresa del sector del calzado que ha mantenido un crecimiento importante en los últimos años, posee tiendas propias, franquicias y corners en los centros comerciales de las principales ciudades. Los empleados que trabajan en las tiendas están acostumbrados a vender calzado, pero ahora la empresa ha introducido también producto textil con el que quieren crecer rápidamente aprovechando el impulso del producto rey, el calzado.

La empresa se ve obligada a formar a los empleados de sus tiendas propias en metodologías de venta cruzada para llevar a cabo este cometido.

Metodología: se visitan las tiendas para conocer el perfil de los empleados, el tipo de cliente y el lay-out del establecimiento. En base a este análisis se adapta la metodología loop de tack international a las necesidades de la empresa en concreto.

Ejecución: se realizó un workshop en las instalaciones del cliente rodeados de todo su producto. Se trabajó la metodología loop y los asistentes explicaron situaciones reales que habían vivido en las tiendas para entre todos tomar decisiones de actuación. Se explicó y practicó cómo se debía mostrar el producto textil. Durante los role-play los participantes fueron filmados en vídeo para poder verse después y hacer autocrítica de su actuación.

Resultado: el textil ha pasado a ser un porcentaje importante de las ventas del grupo y está perfectamente integrado en el proceso de venta de las tiendas.

NEGOCIACIÓN: Empresa líder en materiales para la construcción

Situación: empresa líder a nivel mundial en el sector de la construcción y de las cubiertas tiene concentradas todas las compras en un solo departamento, cuyo personal se compone de algunos empleados que llevan muchos años trabajando para la compañía y otros de muy reciente incorporación. Este aspecto se traduce en una disparidad de formas de negociación, que a su vez desembocan en una disparidad de resultados. Buscan una solución a este problema así como la implementación de una única metodología de negociación.

Metodología: se realizaron reuniones con los responsables de formación y del departamento de compras con el fin de fijar los objetivos que se querían conseguir, así como una planificación en el tiempo de los mismos. Se acordó que en cada proceso de negociación se marcarían previamente unos mínimos a conseguir y que se premiaría a los empleados que superasen ese límite. A su vez, se acordó una metodología estándar para esta empresa determinada.

Ejecución: se dio un curso teórico-práctico (utilizando el método del caso), en el cual se plasmó la metodología a establecer en el proceso de negociación y se mostraron los puntos más importantes del proceso. Después del curso, el consultor-formador llevó a cabo un seguimiento quincenal, involucrándose en los procesos de negociación que la empresa tenía en ese momento, con la finalidad de ayudar a los empleados a asimilar la nueva metodología y a conseguir sus objetivos.

Resultados: en la actualidad la empresa ha visto incrementados sus márgenes por los cambios que se han producido en sus procesos de negociación.

REORGANIZACIÓN: Empresa líder en moldes plásticos

Situación: empresa líder en el mercado de piezas de plástico y soluciones a medida, con un estilo de dirección muy presidencialista, se plantea reorganizar el departamento comercial. Se quiere introducir la figura del responsable comercial, hasta ahora en manos del director general; y crear grupos cerrados de trabajo de forma que cada comercial externo tenga en la central su “espejo”, que se preocupará de confeccionarle los presupuestos, los pedidos a fábrica, el seguimiento del pedido, el envío al cliente y la facturación.

Hasta el momento, toda esta gestión se había llevado a cabo de una forma muy anárquica y cambiando a menudo de directrices, lo que había provocado una clara ineficiencia en el proceso comercial y una insatisfacción del cliente debido a la falta de seguimiento de sus pedidos y a los largos tiempos de espera.

La persona que se propone como responsable comercial ya lleva tiempo en la empresa pero no es vista por el resto como el perfil idóneo. Además, la incorporación de esta persona introduce una barrera entre los comerciales y el director general, de tal forma que se percibe como una pérdida de poder. Asimismo, la creación de grupos cerrados entre los comerciales y la central, hace que se rompan viejos vínculos entre unos y otros. Vínculos que, a pesar de no ser eficientes, hacía que el personal se encontrase cómodo con ellos.

Metodología: se mantuvieron reuniones con el director general y con la futura responsable comercial para revisar la organización que se querían conseguir. Se crearon los grupos de trabajo, se definieron los procedimientos de trabajo y los de comunicación. Se concretaron roles y responsabilidades y se acordó que todo ello se comunicaría al equipo en dos jornadas de trabajo.

Ejecución: se inició la primera jornada con una presentación por parte del director general de la nueva organización y de los motivos por los cuales se había decidido llevarla a cabo. Posteriormente, el director general abandonó la sesión y el consultor-formador empezó a trabajar con el equipo mediante workshops, role- plays y una muestra teórica de cómo debía trabajarse en la nueva organización.

Durante un periodo de 3 meses, a la responsable comercial se le dio feedback y soporte telefónico, con el fin de facilitarle la implementación de la nueva organización comercial. Con el fin de que el equipo la viera a ella como a una líder, todo este soporte se desarrolló de forma personal, sin presencia física en reuniones y trabajando siempre desde fuera de la organización.

Resultado: hoy, la figura de la responsable comercial está perfectamente asumida tanto por la dirección general como por su equipo. La implementación de los equipos cerrados ha mejorado la satisfacción del cliente final y ha reducido en un tercio los tiempos de entrega del producto.

INTERIM MANAGEMENT: Briot-Weco, bienes de equipo sector óptico

Situación: empresa líder a nivel mundial en bienes de equipo para el sector óptico, Briot Weco lleva 6 años implantada en el mercado español y 5 en el mercado portugués. Durante los dos últimos años ha desarrollado un crecimiento muy importante de su estructura, pero al mismo tiempo, un descenso continuado de la facturación en ambos mercados.

Tras la marcha del director general de la compañía para España y Portugal, la central a nivel mundial decide apostar por la incorporación de un profesional externo, de forma temporal, para que reorganice el negocio, recupere el margen perdido y haga un relanzamiento de la marca en ambos países.

Este cambio debía realizarse, en la medida de lo posible, con la propia gente de la organización.

Metodología: dado que la situación a nivel financiero no era muy favorable, apostamos por buscar un profesional que conociera el sector y que tuviera credibilidad para poder llevar a cabo la reorganización del negocio y el relanzamiento de la marca. Esta decisión nos permitió ser operativos y aportar soluciones desde el primer día.

Ejecución: se realizaron reuniones con los responsables de las áreas de finanzas, comercial, administración comercial y servicio técnico; así como con los principales clientes que habían dejado de comprar para conocer el motivo de su abandono.

Una vez analizados los distintos problemas se preparó un plan de viabilidad que se presentó al cliente, quién tras su aprobación pudo recuperar la confianza con los bancos.

Se trabajó operativamente con las diferentes áreas: se cambió toda la formula de incentivos del área comercial, se asignaron las zonas de una forma más equitativa, se dio formación de cómo presentar el producto al cliente, etc. Se formó al equipo técnico, se creó un único punto de contacto post-venta y se puso en marcha un servicio on-line de atención al cliente. Se reorganizaron los procesos en los servicios centrales y se externalizaron algunos de ellos (los que no formaban parte del core business).

Resultado: la empresa ha conseguido salir de la situación de pérdida de mercado, ha recuperado como clientes a las empresas más importantes del sector y mantiene el índice de satisfacción de clientes más alto dentro de las empresas de bienes de equipo para el sector óptico.

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“Cómo Negociar Mejor”

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Día 4: Negociando con personas difíciles
Día 5: Negociar con gigantes

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