Las organizaciones son entes vivos que van adaptándose al entorno en el que operan. Los clientes, los servicios, los productos, las necesidades, etc…cambian, lo cual hace que nosotros y nuestros equipos tengan también que cambiar para seguir asegurando la consecución de objetivos.
Situación: empresa líder en el mercado de piezas de plástico y soluciones a medida, con un estilo de dirección muy presidencialista, se plantea reorganizar el departamento comercial. Se quiere introducir la figura del responsable comercial, hasta ahora en manos del director general; y crear grupos cerrados de trabajo de forma que cada comercial externo tenga en la central su “espejo”, que se preocupará de confeccionarle los presupuestos, los pedidos a fábrica, el seguimiento del pedido, el envío al cliente y la facturación.
Hasta el momento, toda esta gestión se había llevado a cabo de una forma muy anárquica y cambiando a menudo de directrices, lo que había provocado una clara ineficiencia en el proceso comercial y una insatisfacción del cliente debido a la falta de seguimiento de sus pedidos y a los largos tiempos de espera.
La persona que se propone como responsable comercial ya lleva tiempo en la empresa pero no es vista por el resto como el perfil idóneo. Además, la incorporación de esta persona introduce una barrera entre los comerciales y el director general, de tal forma que se percibe como una pérdida de poder. Asimismo, la creación de grupos cerrados entre los comerciales y la central, hace que se rompan viejos vínculos entre unos y otros. Vínculos que, a pesar de no ser eficientes, hacía que el personal se encontrase cómodo con ellos.
Metodología: se mantuvieron reuniones con el director general y con la futura responsable comercial para revisar la organización que se querían conseguir. Se crearon los grupos de trabajo, se definieron los procedimientos de trabajo y los de comunicación. Se concretaron roles y responsabilidades y se acordó que todo ello se comunicaría al equipo en dos jornadas de trabajo.
Ejecución: se inició la primera jornada con una presentación por parte del director general de la nueva organización y de los motivos por los cuales se había decidido llevarla a cabo. Posteriormente, el director general abandonó la sesión y el consultor-formador empezó a trabajar con el equipo mediante workshops, role- plays y una muestra teórica de cómo debía trabajarse en la nueva organización.
Durante un periodo de 3 meses, a la responsable comercial se le dio feedback y soporte telefónico, con el fin de facilitarle la implementación de la nueva organización comercial. Con el fin de que el equipo la viera a ella como a una líder, todo este soporte se desarrolló de forma personal, sin presencia física en reuniones y trabajando siempre desde fuera de la organización.
Resultado: hoy, la figura de la responsable comercial está perfectamente asumida tanto por la dirección general como por su equipo. La implementación de los equipos cerrados ha mejorado la satisfacción del cliente final y ha reducido en un tercio los tiempos de entrega del producto.
“Cómo Negociar Mejor”
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Día 1: Introducción: ¿Qué es negociación?
Día 2: S.M.A.R.T.: los objetivos en la negociación
Día 3: Paso a paso en el proceso de negociación
Día 4: Negociando con personas difíciles
Día 5: Negociar con gigantes
Casos de ejemplo